Meracik Ulang Strategi Bisnis

Ditengah arus perubahan lingkungan bisnis yang makin intens,
tampaknya setiap perusahaan dituntut untuk memiliki daya adaptasi
dan responsi yang makin tinggi. Sebabnya jelas : tanpa kemampuan
untuk melakukan self transformation secara konstan, sebuah
perusahaan beresiko untuk tenggelam, dan kemudian terpelanting
mati oleh arus gelombang perubahan yang terus berjalan tanpa
mengenal letih.


Dalam konteks riil, kita acap disuguhi oleh drama tentang proses
transformasi yang dilakoni oleh banyak perusahaan – baik yang
berakhir dengan kesuksesan ataupun gagal ditengah jalan. Kita
misalnya melihat, bagaimana rakasasa teknologi IBM melakukan
proses transformasi untuk menghindarkan dirinya dari kematian yang
mengenaskan pada awal tahun 90-an. Seperti kita tahu, saat itu, IBM
secara global berada pada ambang kebangkrutan lantaran didera
kerugian lebih dari 7 milyar US dollar. Pesaing-pesaing baru yang lebih
lincah datang menyergap dan menggerogoti kue bisnis IBM – pertama
secara pelan-pelan, namun lama-lama terasa sergapan itu makin
membuat IBM limbung – bagai raksasa yang kehilangan oksigen untuk
bernafas.

Beruntung saat itu petinggi IBM sadar, dan segera melakukan proses
transformasi yang cukup radikal : yakni merubah bisnis utamanya dari
penyedia hardware seperti mainframe dan desktop menjadi lebih
berokus pada jasa konsultasi teknologi. Alasannya, bisnis jasa
konsultasi dan bukan lagi bisnis jualan hardware, yang dianggap lebih
mewakili masa depan. Tentu saja perubahan drastis ini segera
menuntut perubahan pada semua aspek operasi kerja IBM, baik pada
cara pengelolaan SDM-nya, proses manajemen pengetahuannya, dan
juga bagaimana ia memasarkan produk-produk jasanya. Kini setelah
lebih dari 10 tahun, proses transformasi tersebut sepertinya
menunjukkan hasil yang layak diberi tepuk tangan. Saat ini, IBM tetap
mampu mengukuhkan dirinya sebagai perusahaan teknologi terbesar
didunia dengan jumlah revenue lebih dari 100 milyar US dollar
pertahun.

Amsal diatas menunjukkan bahwa proses transformasi barangkali
memang sebuah kensicayaan yang tak terelakkan. Persoalannya,
menjalani proses transformasi perusahaan atau corporate
transformation ternyata mesti melewati jalan panjang, terjal nan
berliku. Dari sejumlah pengalaman best practices yang bisa dicermati,
terdapat sejumlah elemen yang bisa membawa keberhasilan proses
transformasi. Yang pertama, tentu saja adalah visi dan terutama
strategi masa depan yang jelas, koheren, dan diyakini akan mampu
membawa perusahaan ke arah kegemilangan. Keberhasilan
transformasi IBM, salah satunya, disebabkan mereka mengawalinya
dengan satu visi yang jelas mengenai arah pasar teknologi masa
depan, dan bagaimana mereka harus merebutnya.

Elemen berikutnya adalah kepemimpinan yang kredibel (konsisten
antara visi dengan tindakan) dan juga kapabel (memiliki ketrampilan
untuk menginspirasi jajaran manajemen lainnya untuk bergerak
menuju arah perubahan yang ingin diraih). Yang tak kalah penting,
kepemimpinan yang solid ini mestinya tidak hanya ada pada top
manajemen namun juga menyebar merata pada kalangan manajemen
madya. Sebab, dalam banyak kasus, proses perubahan yang
menyangkut semua segi perusahaan amat membutuhkan
kepemimpinan yang tangguh pada level menengahnya. Manajemen
madya inilah yang akan memastikan bahwa visi dan arahan strategi
dari top manajemen bisa diartikulasikan kesegenap karyawan – dan
pada pundak mereka juga, implementasi rill dari strategi itu
dioperasionalkan. Dengan demikian, mereka memiliki peran kritikal
dalam memastikan apakah visi perubahan itu bisa berjalan secara
konkrit atau cuma tinggal dibayang-bayang fantasi belaka.

Visi dan arah strategi perubahan yang jelas; disertai dengan
kepemimpinan yang solid baik dari level top maupun mid-manajemen
merupakan elemen-elemen inti yang acap mewarnai setiap
keberhasilan proses transformasi. Ketiga elemen inilah yang mungkin
mesti diperhatikan dalam perjalanan menuju perubahan yang
diangankan. Sebuah proses perubahan yang memang harus dilakukan,
terutama jika suatu perusahaan ingin hidup – meminjam ungkapan
Chairil Anwar – seribu tahun lagi.